为什么在这么短的时间内，能够进展这么神速呢？这还得益于当时华为采取了非常激进的政策倾斜，为了让大家积极奔赴海外拓展市场，华为给予了员工很高的物质激励和升职激励，收入大概是国内员工的3～5倍，并且还出了规定，员工不去海外锻炼者, 在国内是不能获得提拔的。
但是你想，这个过程难啊。你怎么知道这些单子能不能拿下呢？对啊，上世纪90年代的时候，如何拿下发达国家的一流运营商，困难有两点：一是国外一流运营商的成立年头比较久，规矩多, 光是研究搞透都要花费极大的精力和时间；二是华为品牌的知名度不行，人家很多时候连看都懒得低头看你一眼。那个时候的华为可不是现在，现在中国制造名声在外，而且美国人给华为打了那么多广告嘛。
过去，我们把华为的这个国际化选择看成是高瞻远瞩的战略决心。今天回头看，其实没有那么玄，还是归因到“华为是一部学习机器”上来。为什么这么说？因为这个过程是华为之前在国内已经走了无数遍的啊，他已经熟的无与伦比了。要知道，当年的华为，在“巨大中华”这四家当中也是这么个地位。怎么在国内拿下的订单，就怎么去国外拿订单啊。就像一位做外贸的朋友最近跟我说的，与国外市场相比，咱们中国的市场环境更为复杂，竞争则更为激烈，但是，只要是你能在中国市场上拿到了冠军，那你就可以放心的走出去吧，应该可以自信满满的说，你出去的话一般问题都不大。
那请问在国内市场的学习经历, 让华为学到了什么呢？
过去, 我们经常说，这个人干这个事有经验，到底体现在哪里？其实说句实在话，就算是一个非常有经验的人，他也经常会遭遇从未遇到过的突发状况和一筹莫展的难题。对于这些问题，他也并不会，但是与别人不同的是，他能知道事情的进度条。
正因为华为在国内积累了大量的经验, 所以当它来到国际市场的时候，它就不会简简单单的按照“成单”和“没成单”这两个级别来判断自己的状态。
它心里清清楚楚的知道, 哪些努力是有用的, 哪些努力是白搭工夫的。比如说，我能够参加一个展会了，这就是里程碑；我能够见到对方的某个级别的领导, 里程碑；我能够把材料递到他手里了, 里程碑；我能站着跟他说五分钟, 里程碑；我多少级的华为的领导，能够见到对方多少级的领导, 我是能把对方什么样的人请到中国看一眼，这一切, 一切，所有的一切全是至关重要的里程碑。
看到这里，我想诸位应该是明白了吧，你之前真的以为在颗粒无收的那四年里，华为在欧洲市场默默的苦守着，难道真的就只是靠毅力吗？不是的，它能够成功的跻身成为人家的供应商的资本就是在中国市场那么多年打拼而积累起来的经验。
据我所知，华为在学习上的认真程度是惊人的。我们都知道那个花40亿请IBM做咨询的故事，我们也都知道那句“先僵化、再优化、后固化”的名言，最后的结果呢？